在贸易领域，人们的认知通�；；；嵊幸恍┧枷攵ㄊ健�。这些思想定式蕴含，好比提到德国制作，就肯定是严谨的、、、现代化制作业的代表。。再好比，一说到代工厂，好多人城市不自觉的把它和低端制作、、、治理不严划高等号。。其实无论哪一种思想定式，都存在着单逐一刀切的问题。。
贸易世界的任何景象的，都存在其肯定的合理性和必然性。。好比这两年，休闲食品行业发展迅速，同时期工模式也是休闲食品行业企业发展的重要组成部门，到底该若何认知这一景象？
单方面的从一个行业视角来讨论某种模式的利与弊，未免偏颇。。我们钻研发现，能够把视野放宽到整个消费行业。。好比7-Eleven一向被称作“制作型零售商”，那么它到底是不是制作商？在我们看来，这其实是一种"轻制作”，而轻制作的背后，则是消费渠道型品牌怪异的内涵贸易逻辑，是若何把产品力和品牌力有机结合的奥秘。。
这些行业的龙头公司发展汗青与脉络，蕴含着一些有趣的信息和案例，肯定水平上可援手我们理解像良品铺子这样的休闲食品领域的渠道商为何不自建工厂。。除此之外，我们还能够进一步思虑，消费企业若是不自建工厂，获得消费者信赖的基础来自哪里？消费企业若是不自建工厂，其组织治理运营的重心到底放在了哪里？
要回覆这些问题我们不妨从两个典型公司的案例说起。。
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阿迪达斯商标案
2019年6月，全球驰名的活动品牌阿迪达斯，被欧盟第二高档法院判决其“三道杠”商标无效，理由是四个字：：：“无独创性”。。该判决受到了市场高度关注，由于持久以来，阿迪达斯在自己的商标�；；；の侍馍霞让舾�，并且会自动出击，蕴含美国造车企业——特斯拉也被阿迪告过，原因是特斯拉Model 3的商标图形中用三道杠代表了“3”这个数字。。别的一家美国快时尚巨头FOREVER21也被找过麻烦，原因有些匪夷所思，由于该品牌有个四道杠的设计。。
而这次阿迪达斯输掉的官司，是一个比利时品牌提议的，由于这个品牌有一个两道杠的商标。。其实，阿迪与该品牌的商标之争吵续已有十多年，期间互有输赢，这次的判决了局仅相对于国内的一审，阿迪在将来的两个月内仍能够提起上诉。。
姑且不说诉讼还未形成最终定论，即便败诉导致“三道杠”自身被判无效，影响也只在欧洲，并且阿迪达斯基于分歧图案、、、分歧状态等的三道杠组合商标布局还有好多。。好比在一件活动服的袖子边上，可能有阿迪达斯的英文拼写、、、logo图案还有三道杠组合在一路，这三者的组合其实也是一个独立的商标。。这类阿迪达斯商标，保障了他们的商品根基面不太会受影响。。
如此说来，该事务对阿迪达斯的现实业务影响会很小，但阿迪为何如此器重商标�；；；つ�？
由于经过这几十年的发展，阿迪达斯早已从起初的活动品牌制作商转变为全球活动品牌的运营商了。。阿迪在全球市场的发展和扩张，性质上是一门知识产权授权的生意。。阿迪达斯并不是直营每一个市场、、、每一个商店或者出产每一双鞋，而是通过把自己的商标、、、设计、、、商店装修，甚至是合作的球星或者明星的形象版权等打包进知识产权，授权给加盟商。。用这种方式形玉成球的业务网络。。
对于消费者而言，阿迪达斯是卖实体的活动服；；；但对于高低游的合作方而言，阿迪达斯是卖虚构的知识产品的。。而知识产权是阿迪达斯失去实体后仍能够一连的最重要根基。。
所以阿迪会抢夺每一个商标的得失，由于这才是消费者选择阿迪的原因，能够试想统一件衣服若裁减掉阿迪的商标，你还愿意支付一致的价值吗？
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日本711不是方便店？
在日本，711并不把自己称之为零售企业（方便店），而是把自己称为培训征询公司。。由于711提供的是“知识服务”，公司占有一整套关于门店经营和供给链治理的经验，并以此赋能其高低游的合作同伴，共同创制价值。。
7-11在日本“联结”了1.8万个门店、、、175个工厂、、、140个配送中心、、、占有2300个ATM机。。
7-11日本合作的175家专用工厂，以高频率将商品配送到各加盟店左近的140多座物流中心，而后从物流中心配送到各个门店。。但险些所有工厂、、、配送车辆都是由制作商或供给商投资的。。然而，7-11却能够实现全球最有效率的共同配送系统。。整个共享经济体的从业人员总数超过40万人，其中在加盟店工作的超过30多万人，服务于工厂、、、物流配送的人员10多万人。。而7-11自己的员工只有8000多人。。
零售行业里有一个衡量业务能力重要的指标，即“周转率”，也就是商品从入库到卖出去的功夫和效能。。周转率越高，注明效能越高。。这要求零售商要能对商品进行实时的置换，实时增长畅销品、、、裁减滞销品。。在日本，711在这方面就做得出格杰出。。
对消费者而言，711是一家方便店，是卖食品日百的商铺；；；但对于合作方、、、加盟商而言，711是一家知识服务商。。
所以日本711并不局限于追求每一个单品必须出自自有工厂，而是致力于提升的是后端供给链、、、物流、、、加盟商等合作同伴的整体合作效能，以此来服务好消费者。。
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良品铺子只是休闲零食企业？
经过多年“平台电商+社交电商+自营渠道”的多线布局发展战术，良品铺子已经形成了全覆盖的线上渠道，电贸易务在公司的比重也是逐年上升，但公司为何仍对峙拓展线下门店？与此同时公司的竞争敌手三只松鼠作为一个以线上业务为主题休闲食品品牌，为何也起头致力于线下开店呢？
笔者以为，最主题的原因是线下门店对构建品牌认知、、、塑造品牌形象，有着不成代替的作用。。实体门店不仅可作为一个固定的消费场景，创制肯定的随机性、、、实时性消费，同时门店的存在可形成视觉锤和信赖状。。这些均有利于坚韧企业的品牌价值，其作用不亚于告白营销。。
而在企业的中后端，良品铺子加大了数字化、、、信息化的建设力度，仅2015-2016两年便投入了1.6个亿的重金，尔后每年的升级刷新支出均在5000万以上。。大额的投入，为企业在采购、、、仓储以及消费预测等多个环节的效能提升作出了显著贡献。。以处置订单能力为例，在2014年双11，60万单订单仓库必要作业14天，而到2018年双11中，两天即可处置300万订单，该数据是经过阿里压力测试后的了局。。不仅如此，企业还在产品品质、、、供给商合作模式等多方面不休优化流程，制订尺度。。
正如行业中的阿迪、、、711一样，良品铺子也正着力于在前端夯实品牌认知，在后端打造系统效能。。
故，对消费者而言，良品铺子是销售休闲零食的企业；；；但在公司内部以及对外部合作同伴而言，良品铺子是一家品牌运营商。。
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消费渠道企业的“一体两面”
之前的文章有提到过，无论是方便店还是良品铺子的这样专营零售商，性质都是消费渠道类企业，它们做的是衔接产品与消费者的生意，自身往往不出产产品，所以这类企业获利点是价差，是买卖价值差扣除成本用度后的余额，故而谁的效能更高，谁便能在市场上胜出。。
而这其中的效能，是系统的效能，非单体的效能。。
零售企业在前端是衔接消费者，必要洞察消费不休更迭的偏好和诉求，这里便涉及到获守信息的效能、、、研发设计的效能、、、构建产品组合的效能等。。而在后端是衔接供给商、、、合作同伴，涉及的是出产的效能、、、仓储的效能、、、物流的效能。。
所以，要回覆是自建工厂还是代工外包这个问题，必要放到后端生态这个大布景中去综合思考。。
而食品安全的问题，相信可通过“反向供给链”的方式，以尺度制订、、、流程节制、、、人才输出等措施来带头供给链的升级刷新，如同美国苹果公司及其供给商的合作方式，听说在顶峰时期，富士康工厂占有2000名苹果工程师。。
这就是消费渠道企业的一体两面，在面对前端消费者时，主题就是构建品牌，形成无形资产；；；在面对后端供给商等合作同伴时，主题就是提升效能。。二者相互联系，后端的效能影响产品与服务的最终状态，进而影响消费者的履历以及对品牌的认知。。
正如峰瑞本钱的李丰总所言，中国占有难以设想的制作业基础，全球靠近70%的消费品产能在国内，中国不缺反复的供给和出产，所以我们不用纠结因而否自建工厂，而是应该致力打造品牌、、、提升效能，不休把消费者的需要与优质的供给衔接起来，不辜负消费者对品牌的信赖。。
